Que faut-il pour mener une entreprise vers l'avenir ? Une vision claire ? De la force d'innovation ? De l'efficacité ? Du courage ? Lors du Swiss Forum Agro.Food., dans la halle des fêtes de Bernexpo, il s'est avéré qu'il faut un peu de tout cela, mais surtout la capacité de supporter les contradictions. Entre tradition et changement. Entre productivité et durabilité. Entre ancrage suisse et croissance internationale. Entre progrès technologique et direction humaine.
Les oratrices et orateurs venaient d'entreprises très différentes : Lidl Suisse, Ricola Suisse, Syngenta et Zweifel Chips & Snacks. Leurs marchés, produits et défis diffèrent fortement. Et pourtant, un fil rouge commun a traversé l'événement : l'avenir se crée là où les entreprises ne se contentent pas de réagir aux tendances, mais redéfinissent leur propre rôle dans le changement.
La proximité avec le marché comme principe de direction
Nicholas Pennanen, encore CEO de Lidl Suisse, l'a démontré par l'exemple d'une entreprise qui a fortement évolué en Suisse. Lidl n'est aujourd'hui « plus un hard discounter, mais un smart discounter », a déclaré Nicholas Pennanen. Cela ne signifie pas seulement un assortiment plus large ou une autre expérience d'achat, mais un changement de perspective fondamental : l'entreprise s'adapte davantage à la Suisse.
La collecte de points dans l'application Lidl en est un exemple. Comme les clientes et clients suisses aiment collectionner des points, Lidl Suisse a initié cette fonction en interne et a manifestement touché une corde sensible. Après son lancement en Suisse, le système de points a entre-temps été introduit dans plusieurs autres pays. L'adaptation au marché local a ainsi donné une impulsion à l'organisation internationale.
Cette proximité avec le marché est aussi une question de leadership pour Nicholas Pennanen. En interne, Lidl n'appelle pas les services d'appui « centrale » ou « headquarters », mais « services ». C'est plus qu'un simple terme, a expliqué Nicholas Pennanen en substance : la tâche de ces secteurs est de soulager le terrain, de résoudre les problèmes et de créer de l'efficacité, afin que les collaborateurs dans les succursales puissent « briller ». Ici, diriger ne signifie donc pas piloter d'en haut, mais concevoir les structures de manière à ce que les autres puissent mieux travailler.
La technologie y joue un rôle important. Nicholas Pennanen a par exemple fait référence aux processus de commande automatisés, au self-scanning et aux systèmes basés sur l'IA. Ceux-ci ne doivent pas simplement remplacer le personnel, mais rendre la complexité gérable.
La tradition a besoin de mouvement
Daniela Ruoss, CEO de Ricola Suisse, a également parlé d'une entreprise profondément ancrée dans la perception suisse et qui doit justement évoluer pour cette raison. Ricola est un pan du patrimoine culturel suisse, a déclaré Daniela Ruoss. Cela ne rend pas le changement superflu, mais au contraire particulièrement exigeant : ce qui a fait ses preuves doit être conservé, tout en développant courageusement des nouveautés.
Pour Ricola, la Suisse est bien plus qu'un marché intérieur. « Ricola en Suisse est la vitrine de toute notre organisation », a souligné Daniela Ruoss. L'organisation suisse doit montrer comment une marque riche en traditions peut se développer – par exemple avec de nouveaux produits, de nouveaux partenariats et une plus grande ouverture vers l'extérieur.
La stagnation de la consommation de bonbons oblige Ricola à penser au-delà des occasions d'utilisation classiques. Des produits tels que les Drink Cubes ou de nouvelles saveurs doivent créer des moments de consommation supplémentaires. Daniela Ruoss n'a pas décrit ce processus comme un abandon de la marque, mais comme un développement de sa signification : Ricola ne doit pas seulement être présente lorsque quelqu'un ressent un picotement dans la gorge, mais aussi devenir un compagnon du quotidien.
Il est également question de culture. Daniela Ruoss a souligné l'importance d'une direction d'égal à égal et de la connexion entre les différentes générations. La direction internationale compte toujours des baby-boomers, mais l'organisation comprend de nombreuses personnes de la génération Z. La direction doit donc être plus attentive aux besoins des personnes à différentes étapes de leur vie et avec des attentes différentes.
Penser conjointement productivité et durabilité
Petra Laux, Chief Sustainability Officer du groupe Syngenta, a apporté une autre perspective à la discussion. Son point de départ : l'agriculture mondiale est confrontée au défi de fournir davantage de denrées alimentaires tout en réduisant son impact environnemental. Petra Laux a résumé cette exigence par la formule « higher yields, lower impact » (des rendements plus élevés, un impact plus faible).
Pour Syngenta, façonner l'avenir signifie donc ne pas opposer la productivité à l'impact écologique. « Nous devons augmenter la productivité, mais réduire l'influence de l'agriculture », a déclaré Petra Laux en substance. Selon elle, cela est possible grâce à la recherche, aux nouvelles technologies, à l'amélioration des produits phytosanitaires, aux biostimulants et aux applications numériques.
Petra Laux a ainsi évoqué un domaine de tension qui préoccupe également beaucoup l'agriculture suisse : comment garantir la production sans peser davantage sur la biodiversité, les sols, l'eau et le climat ? Elle a argumenté qu'une extensification seule n'est pas suffisante à l'échelle mondiale. Si l'on veut garantir plus de surfaces pour la protection de la nature, l'agriculture doit rester productive sur les surfaces existantes. Parallèlement, la biodiversité peut aussi être favorisée au sein même des exploitations, par exemple avec des bandes fleuries, des bordures de champs et des habitats interconnectés.
La durabilité n'est pas un sujet que les entreprises peuvent activer et désactiver selon l'humeur du moment, a souligné Petra Laux. Les stratégies telles que les Climate Transition Plans doivent être poursuivies sur le long terme. Les améliorations écologiques ne sont pas seulement une attente de la société, elles sont aussi liées aux risques, aux coûts, à l'efficacité et aux avantages pour les clients. Syngenta réussit lorsque l'entreprise résout les problèmes des agriculteurs, et ces problèmes sont de plus en plus liés à des questions écologiques.
Plus de responsabilités au lieu de goulots d'étranglement
Autre enseignement du forum : une direction viable pour l'avenir implique de répartir les responsabilités plus largement. Christoph Zweifel, CEO de Zweifel Chips & Snacks, a décrit comment la culture a changé au sein de l'entreprise familiale. Autrefois, les décisions étaient davantage concentrées aux niveaux de direction supérieurs. Aujourd'hui, il s'agit de créer des marges de manœuvre décisionnelles à d'autres niveaux également. Tout ne doit pas passer par le goulot d'étranglement (bottleneck) de la direction suprême. Cela rend une entreprise plus rapide, surtout dans un environnement qui évolue rapidement.
Christoph Zweifel s'est également montré ouvert dans ses relations avec les jeunes collaborateurs. Les jeunes ont d'autres exigences, ils veulent avancer plus vite et voir davantage d'avenir. Ce n'est pas un danger, mais une opportunité. L'essentiel est de leur offrir des possibilités de développement et des responsabilités.
Chez Zweifel, le regard vers l'avenir est resté en même temps étroitement lié au cœur de métier. Zweifel a défendu le plaisir comme essence du marché des snacks. Les tendances en matière de santé sont importantes et conduisent à de nouveaux produits, mais le grignotage (snacking) reste pour beaucoup un moment de partage, de récompense et de plaisir au quotidien.
Façonner l'avenir est un travail relationnel
Que retenir alors du Swiss Forum Agro.Food. ? Certainement le constat que le façonnement de l'avenir ne se résume pas à un seul mot d'ordre. La numérisation seule ne suffit pas. La durabilité seule ne suffit pas. La tradition seule ne suffit pas. La croissance seule ne suffit pas non plus.
Les exemples tirés des entreprises ont plutôt montré que la direction devient plus exigeante, car elle doit gérer simultanément toujours plus de zones de tension. Lidl veut allier efficacité et suissitude (Swissness). Ricola veut rester un bien culturel tout en s'ouvrant à de nouveaux moments de consommation. Syngenta veut penser conjointement la productivité et la réduction de l'impact environnemental. Les entreprises familiales comme Zweifel veulent préserver leurs origines tout en accordant plus de rythme et de responsabilités.
C'est particulièrement central pour l'économie agroalimentaire. Elle est soumise à une pression particulière : le changement climatique, la modification des habitudes de consommation, les attentes croissantes en matière de durabilité, la pénurie de main-d'œuvre qualifiée, la pression sur les coûts et les marchés internationaux agissent de manière simultanée. Quiconque veut diriger dans cet environnement a besoin de plus qu'une stratégie sur le papier. Il faut de la proximité avec les personnes : avec les clientes et clients, les collaborateurs, les productrices et producteurs, et les partenaires tout au long de la chaîne de création de valeur.
Source du texte : Renate Hodel, Service d'information agricole LID (en allemand)
